Rachel a rejoint une équipe logicielle industrielle dont le chef Zane prêchait la décision fondée sur les données. L'équipe gérait une ligne de production automatisée mêlant robotique, firmware embarqué, supervision web et code PLC ; la validation réelle n'était possible qu'en usine.

Le fameux tableau de métriques s'est révélé être une feuille Google truffée de formules INDEX imbriquées, alimentée par six bases de données distinctes. Les besoins réels avaient été écartés au profit de ce que l'article appelle la loi de Remy : ce que les utilisateurs veulent vraiment, c'est Excel.

Seules des métriques de sortie étaient suivies, les widgets produits par unité de temps. Le scanner qualité à vision par ordinateur pouvait catégoriser les défauts mais n'enregistrait rien, pas même le nombre de rejets ; il fallait un opérateur pour compter la benne à la main, ce qui n'arrivait presque jamais.

Chaque modification logicielle devait améliorer la métrique principale, ou du moins ne pas la dégrader. Or elle était bruitée, sensible aux équipes de service, à la chaîne d'approvisionnement et à l'étalonnage irrégulier des machines, si bien que le premier changement anodin de Rachel a échoué trois fois sans raison. Une simple modification pouvait prendre des semaines.

Quand Rachel a proposé de journaliser les décisions du système, Zane a rétorqué que ce n'étaient pas des métriques clés. Le compromis : elle livrait des changements qui faisaient bouger les chiffres de tête, et glissait l'instrumentation avec.