Rachel se incorporó a un equipo de software industrial cuyo jefe Zane predicaba las decisiones basadas en datos. El equipo operaba una línea de producción automatizada con robótica, firmware embebido, monitorización web y código PLC; la validación real solo era posible en la fábrica en marcha.

El celebrado panel de métricas resultó ser una hoja de Google llena de fórmulas INDEX anidadas, alimentada por seis bases de datos distintas. Los requisitos reales habían sido desplazados por lo que el artículo llama la ley de Remy: lo que los usuarios quieren de verdad es Excel.

Solo se registraban métricas de salida, widgets producidos por unidad de tiempo. El escáner de calidad con visión artificial podía categorizar defectos pero no guardaba nada, ni siquiera el número de rechazos; saberlo exigía que un operario contara la caja a mano, algo que casi nunca ocurría.

Cada cambio de software debía mejorar la métrica principal o al menos no empeorarla. La métrica era ruidosa, afectada por los turnos, la cadena de suministro y la calibración irregular de las máquinas, así que el primer cambio inofensivo de Rachel falló la validación tres veces sin culpa propia. Un cambio simple podía tardar semanas.

Cuando Rachel propuso registrar por qué el sistema tomaba sus decisiones, Zane respondió que esas no eran métricas clave. El compromiso: ella entregaba cambios que movían las cifras principales y colaba la instrumentación junto a ellos.