Rachel stieß zu einem Fertigungs-Softwareteam, dessen Chef Zane datengetriebene Entscheidungen predigte. Das Team betrieb eine automatisierte Produktionslinie aus Robotik, Embedded-Firmware, Web-Monitoring und SPS-Code; echte Validierung war nur im laufenden Werk möglich.

Das gepriesene Metrik-Dashboard entpuppte sich als Google Sheet voller verschachtelter INDEX-Formeln, gespeist aus sechs verschiedenen Datenbanken. Die eigentlichen Anforderungen waren durch das verdrängt worden, was der Artikel Remys Law nennt: Was Nutzer wirklich wollen, ist Excel.

Erfasst wurden nur Output-Metriken, Widgets pro Zeiteinheit. Der Qualitätsscanner mit Computer Vision konnte Defekte kategorisieren, speicherte aber nichts, nicht einmal die Zahl der Ausschüsse; die musste ein Bediener per Hand aus der Kiste zählen, was praktisch nie geschah.

Jede Softwareänderung musste die Top-Metrik verbessern oder zumindest nicht verschlechtern. Die Metrik war verrauscht, beeinflusst von Schichtbesetzung, Lieferkette und unregelmäßiger Maschinenkalibrierung, sodass Rachels erste harmlose Änderung dreimal grundlos durch die Validierung fiel. Einfache Änderungen dauerten Wochen.

Als Rachel Logging für die Entscheidungen des Systems vorschlug, winkte Zane ab: Das seien keine Schlüsselmetriken. Der Kompromiss: Sie lieferte Änderungen, die die Top-Zahlen bewegten, und schmuggelte Instrumentierung gleich mit.